ה
נ
ש
ה
י
ש
נ
א
13
»
אנשי השנה
פספורט
»
ספטמבר 4102
כבר בפועל חזרה את כל ההשקעה בתוספת
תשואה חיובית. אני יכול לומר שלרגע לא
חששתי להשקעה, ולכן 'שגעון' בוודאי שלא
היה כאן".
כאשר בדקת את החברה, היית בטוח
שתצליח להבריא אותה?
"בתקופה שלפני הקמת קרן סקיי הקדשתי
חלק גדול מחיי העסקיים במטרה להבריא
ולהציל חברות. זהו תחום מרתק ומאתגר,
אך גם דורש הרבה ניסיון, אנרגיות ואורך
רוח. במקרים מהסוג הזה אין אף פעם
ערובה להצלחה, אבל מבחינתי כישלון הוא
לא אופציה. אנחנו בסקיי מאמינים מאוד
במה שאמר פעם בנג'מין פראנקלין: "אני
מאמין גדול במזל, ואני מוצא שככל שאני
עובד קשה יותר, המזל איתי". האירוע של
אי.די.בי תיירות בכלל וישראייר בפרט הוא
באמת אחד המורכבים והמאתגרים שהיו
לנו, וההצלחה כאן היא ממש לא ברורה
מאליה. הייתה כאן עבודה קשה של צוות
מצוין, שהביאה, להשקפתי, את המזל ואת
ההצלחה".
כאשר הגעת לאי.די.בי תיירות, איזו חברה
מצאת? מה היו הבעיות?
"כשהגעתי לאי.די.בי תיירות מצאתי
חברה 'מדממת', שהבעלים מכסים באופן
שוטף ולאורך זמן על הפסדיה, והמנהלים
המתוסכלים מתקשים להאמין שאפשר
בכלל להבריא את החברה. האסטרטגיה של
החברה הייתה אז של הישרדות. המטוסים
היו חכורים ומאוד ישנים והקשו על מתן
שרות טוב לנוסע ועל מיצובה התחרותי של
החברה. גם המחשוב של החברה, שבלעדיו
אין לך מה לחפש בענף, גם הוא לא היה
משהו. המשימות העיקריות שלנו היו למזג
תפעולית את חברות הקבוצה, שזה עתה
סיימו מיזוג משפטי, ולהעלות את הקבוצה
כולה על פסי רווחיות. משימה מאוד לא
פשוטה בתקופה, שבה שער הדולר יורד
ומחיר הדלק עולה".
איך אתה מחליט על דרך הפעולה ובאילו
צעדים לנקוט?
"מדובר בתהליך סיסטמתי המורכב
משורה של צעדים. בשלב ראשון, צריך
בקבוצה, לבנות
DNA
לשנות את ה-
נבחרת שמאמינה בעצמה ובתחום. עם
אנשים מוכשרים וטובים השמיים אינם
הגבו. צריך רק לכוון נכון ולהאמין
בהצלחה כל הזמן. בשלב השני, הדגש
הוא על התייעלות והפחתת עלויות בכל
תחום ולאורך זמן. זהו שלב הגנתי יותר,
שלב שבו אתה נאלץ לסגור פעילויות
מדממות. רק בהמשך אתה עובר להתקפה
ועובד גם על צד ההכנסות ומגביר צעדי
שיווק ומכירות, מכנס מותגים, וכאן
גם מגיעים הרעיונות היצירתיים יותר.
הבראת חברות, כמו אצלנו בני האדם,
היא, בסופו של דבר, שילוב של דיאטה
וספורט, שצריך להתמיד בשניהם. בשלב
הזה, לאחר שהחברה מתייצבת מבחינה
תפעולית, צריך לטפל גם במבנה ההון
והחוב שלה. וכשהחברה הופכת לראויה,
מגיע השלב של המיזוגים והרכישות,
שאני מניח שתשאל עליו בהמשך".
האם היה תרחיש שחשבת כי מבחינה
כלכלית אין הצדקה לחברת התיירות?
"צריך לזכור שבמהלך ההבראה, אתה לא
במצב של להקים חברה חדשה ולבחון את
כדאיותה ואת הצדקתה. החברה כבר קיימת
ויש אלף משפחות שמתפרנסות ממנה,
ולכן אין תרחיש של חוסר הצדקה
כלכלית, אלא אך ורק תרחיש
של איך לשפר ולהיות הכי
טוב. עובדה גם שיש
מתחרים שעושים זאת
בצורה רווחית, ואני
בספק אם שאלת אותם
שאלה כזו".
האם פעלתם לפי תוכנית הבראה?
"תכנית ההבראה נבנתה בתנועה לפי
השלבים שציינתי קודם. כל שנה הנהלות
החברות בקבוצה מכינות תכנית שנתית
הבנויה לפרטים ושנבנית מלמטה למעלה.
אין תכנית הבראה "בגדול". התוכנית
שמרנית ומניחה הנחות סבירות ולא
חלומות. התוכנית השנתית המאוחדת של
כל חברות הקבוצה מאוד פרטנית, עובדים
עליה שבועות והיא משתרעת על פני מאות
עמודים. הדיון על התוכניות נערך במשך
מספר ימים. לשמחתי, ובזכות עבודה קשה
של המנהלים והעובדים, התוצאות בפועל
היו קרובות בכל שנה למתווה שתוקצב,
וזאת למרות שחיקה משמעותית בשער
הדולר ועליה במחירי הדלק. במצטבר,
במשך שלוש השנים הראשונות של תכנית
ההבראה, השיפור ברווחיות היה
בהיקף של כ-08 מיליון שקל
לשנה, וזוהי כבר דרמה
גדולה המעידה כי
פעלנו בהתאם לתוכנית
ההבראה שהותוותה".
בזמנו היו מנהלים
רבים בקבוצה
וצמצמתם את מספרם.
מה אתה חושב על הדרך
בה נוהלה החברה?
"להזכירך, הגענו זמן קצר לאחר שורה
של מיזוגים בקבוצה. החיבור בין החברות
היה מורכב ולקח זמן. מבנה הניהול
בקבוצה לא היה מגובש, ומטבע הדברים,
היה עודף במנהלים ובפונקציות כפולות,
ולכן זוהי קונסטלציה שונה. בנוסף, יש
גם הבדל עקרוני בין מנהלים שמתאימים
להוביל את השינוי שהיה נחוץ כאן לבין
מנהלים מקצועיים וטובים מתחום התיירות
והתעופה, שבאופיים יותר משמרים את
הקיים עם שיפורים מקומיים בלבד ופחות
"מחוללי מהפכות". חלק מהמנהלים
הוותיקים נשארו איתנו וללא ספק היוו
חלק אינטגרלי בהצלחת ההבראה. לטעמי,
בהנהלת חברות הקבוצה יושבים כיום
מנהלים המובילים איש איש בתחומו בעולם
התיירות והתעופה".
איך היה שיתוף הפעולה מצד חברת האם
אי.די.בי פיתוח?
"חיים גבריאלי (מנכ"ל אי.די.בי פיתוח)
היה יו"ר משותף איתי לכל אורך התקופה.
היינו בקשר שוטף ובשיתוף פעולה מלא.
חיים ידידי מאוד מנוסה ומקצוען ועזר ככל
שיכל, וכיום הוא נשאר יו"ר ומעורב בנעשה
בקבוצה".
כאשר קבוצת אי.די.בי עצמה נקלעה
לקשיים כלכליים, למעשה מצאתם את
עצמכם בלי גב כלכלי. איך עוברים את
המשבר הזה?
"אכן אי.די.בי תיירות היא בין החברות
הבודדות בקבוצת אי.די.בי, שגם נושאת
את השם המפורש של הקבוצה וגם מוחזקת
ב-%001 על ידי הקבוצה. במצב עניינים
כזה אך טבעי הוא שהמשבר בקבוצת אי.די.
בי ישליך ישירות על מצב חברות התיירות
בקבוצה. אז איך עוברים משבר בסדר גודל
כזה? זו שאלה טובה. ראשית, אתה מבין די
מהר שאתה לבד במערכה לטוב ולרע. ניתחנו
ועקבנו מקרוב אחר כל ההתפתחויות בקבוצה
וידענו לקרוא את המפה ולעיתים אפילו
כמה מהלכים קדימה. במשבר מתוקשר כל
כך יש גם יתרון מסוים, שכן הבנקים, שגם
הם הבינו את המצב, שיתפו פעולה והורידו
מאיתנו לחץ באותה תקופה. הבעיה הגדולה
הייתה דווקא עם ספקי הענף, אשר עד אז
עבדו בשוטף עם הקבוצה וכל כתבה בנושא
הלחיצה מאוד את המערכת. רואת החשבון,
חני סובול, סמנכ"ל הכספים של הקבוצה,
עברה תקופה מאוד מאתגרת, תוך שהיא
מנהלת מקרוב, ביצירתיות ובמקצועיות את
תזרים המזומנים ולעיתים עברנו לעבוד
בברטרים עם הספקים. הביטחון העצמי
והשליטה שהצגנו שכנעה אותם שאנחנו
בסדר, ובדיעבד התוצאה מראה שאכן העסק
היה בשליטה ואף השתפר גם בתקופת
המשבר".
האם נוחי דנקנר היה מעורב במה שקורה
בחברה?
"קבוצת גנדן בכלל וישראייר בפרט היוו
בזמנו בשנות התשעים את ההתחלה של
המסע של נוחי בעולם העסקי, ולכן,
לטעמי, נוחי הרגיש שזה הבייבי שלו ומאוד
היה חשוב לו שהקבוצה תצליח. היו לנו לא
"אורי סירקיס יצירתי מאד, עובד לילות
כימים, ותרומתו להצלחת התוכנית
הייתה ועודנה גדולה וחשובה"
"הגענו זמן קצר
לאחר שורה
של מיזוגים
בקבוצה. החיבור
בין החברות
היה מורכב
ולקח זמן. היה
עודף במנהלים
ובפונקציות
כפולות"
